QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS CONHECIMENTOS, HABILIDADES, ATITUDES E VALORES QUE OS MEMBROS DA EQUIPE DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC) DEVEM TER?

Os membros da equipe de GC devem ter conhecimentos e habilidades para:  1) atuar na área de especialização da empresa. Em uma empresa de engenharia, por exemplo, a presença de engenheiros na equipe de GC é fundamental; 2) trabalhar como facilitador. A equipe de GC deve contar com membros capazes de atuar como facilitadores de reuniões e conversas com funcionários da empresa para, por exemplo, capturar lições aprendidas em projetos.  É preciso escolher pessoas com habilidade para atuar como facilitadores e capacitar outros membros da equipe para exercer esta função; 3) organizar o conhecimento organizacional. A equipe de GC precisa de profissionais capazes de organizar o conhecimento explícito. A GC está relacionada com a transferência do conhecimento entre as pessoas por meio comunicação, mas também com a gestão de conteúdo. Dessa forma, é necessário ter na equipe pessoas com experiência na área de gestão da informação, gestão de conteúdo e biblioteconomia. Tais membros da equipe de GC serão responsáveis por tratar de assuntos como metadados, taxonomia, gestão do ciclo de vida de documentos, gestão de registro. Tudo isso é importante para a preservação da memória institucional. Para exercer estas funções, profissionais com experiência prática nestes assuntos desempenharão papel de grande relevância; 4) gerenciar a mudança da cultura organizacional.  Entre os membros da equipe de GC é necessária a presença de alguém capaz de sensibilizar funcionários e gerentes para a importância da GC na etapa inicial de implementação. Caberá a este profissional ajudar o gerente de GC a “vender” a ideia na organização. Além disso, ele apresentará também, em eventos internos e externos, os resultados alcançados com a implementação da GC. Este membro da equipe terá um papel importante na mudança da cultura organizacional que é um dos aspectos mais importantes da implementação da GC.  Para criar uma cultura favorável à GC, a equipe precisará ser capaz de se comunicar com eficácia para influenciar a maneira de pensar dos funcionários por meio de capacitação, mentoria e coaching; 5) escrever bons textos. Os processos de captura e elaboração de ativos de conhecimento (manuais, procedimentos, tutoriais, infográficos, vídeos, podcasts, etc.) estão relacionados à atividade jornalística. Entrevistar funcionários, registrar debates entre pessoas, analisar documentos, resumir textos, apresentar conteúdos fazem parte dos processos de captura e de documentação do conhecimento. Por isso, é importante ter na equipe pelo menos uma pessoa capaz de escrever bons textos e de desempenhar a função de uma espécie de jornalista (não é necessário ter diploma); 6) assessorar a equipe de GC na área de tecnologia da informação (TI). A equipe necessitará de alguém que conhece bem a situação atual da área de TI da organização e que entenda a importância da tecnologia como um dos elementos viabilizadores do modelo (sistema) de GC. Este profissional deve ser capaz de interagir bem com o departamento de TI e de ajudar a definir as tecnologias que servirão de apoio à implementação da GC. Este membro da equipe deve, sempre que necessário, encontrar soluções tecnológicas relacionadas aos processos de GC para propor à área de TI; e 7) gerenciar projetos. Como a GC deve ser implementada como um projeto, a equipe precisará contar com um funcionário com experiência em gerenciamento de projetos para: a) definir as entregas; b) monitorar a execução das atividades; c) gerenciar o escopo do projeto; e d) ajustar o planejamento com base nas lições aprendidas durante a implementação do projeto de GC.

Finalmente, com referência às atitudes e aos valores, os seguintes são importantes para os membros da equipe de GC: a) conhecer profundamente e ter paixão por GC; b) estar familiarizado com a teoria e a prática; c) consultar fontes relevantes para aprender continuamente; d) participar de palestras, congressos, fóruns de debates para se manter atualizado; e) atuar em comunidades de prática (CoPs); e f) demonstrar entusiasmo com a implementação de práticas, técnicas e ferramentas de GC.

QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DA GC PARA ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE?

Os processos e os sistemas de prestação de serviços de saúde correm o risco de falhar na prevenção e podem, direta ou indiretamente, causar sofrimento e, em alguns casos, a morte de pacientes. Por isso, cresce a cada dia o interesse pela gestão do conhecimento em organizações de saúde.

O processo de prestação de serviços de saúde começa quando a organização de saúde coleta dados e informações sobre o paciente (dados pessoais, método de pagamento, histórico de doenças e tratamentos e dados básicos). Em seguida, a instituição reúne e armazena os dados do paciente em um banco de dados. Na sequência, sistemas de apoio à decisão processam as informações; os registros do paciente são atualizados e a informação chega ao conhecimento do médico. Então, os profissionais de saúde fazem o diagnóstico e definem o tratamento e os registros do paciente são atualizados. Finalmente, o paciente recebe a medicação (quando necessária), agenda a consulta de acompanhamento do tratamento (quando necessário) e a forma de pagamento é definida.

Como se pode observar, trata-se de uma área intensa em conhecimento. Por isso, a gestão do conhecimento pode trazer diversos benefícios para organizações de saúde. O primeiro benefício é a excelência operacional, isto é, quando a organização de saúde utiliza o melhor conhecimento disponível ela presta o melhor tratamento ao paciente. A redução de custos é o outro benefício. Quando a organização usa o melhor conhecimento disponível no processo de atendimento ao paciente ela torna tal processo mais eficiente e, assim, consegue reduzir custos. Práticas de GC que criam ambientes de trabalho colaborativos tornam a comunicação mais eficaz e, dessa forma, os profissionais de saúde respondem melhor às dúvidas dos pacientes.

A decorrência natural do uso do melhor conhecimento disponível é a obtenção de melhores resultados para os pacientes. Dessa forma, a organização de saúde consegue responder melhor às necessidades e expectativas dos usuários que ela atende.

O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é um bom exemplo de organização pública de saúde que se beneficiou com a implementação de iniciativa de gestão da informação e do conhecimento: o prontuário eletrônico do paciente. O Conselho Federal de medicina define prontuário médico como “o documento único constituído de um conjunto de informações, sinais e imagens registradas, geradas a partir de fatos, acontecimentos e situações sobre a saúde do paciente e a assistência a ele prestada”.

O HCPA iniciou a implementação do sistema informatizado com os prontuários eletrônicos dos pacientes em 2002. Em 2006, quando o hospital foi o 3º colocado no 10º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), o sistema já contava com as seguintes funcionalidades: 1) o registro de anamnese (história clínica), de diagnósticos previstos no Código Internacional de Doenças, de medicamentos em uso; 2) a consulta direta ao histórico do paciente a resultados de exames, a cirurgias e procedimentos diagnóstico e a internações prévias; 3) a elaboração de receitas médicas, atestados, relatórios médicos e laudos de internação; 4) o envio direto dos registros das consultas  ao prontuário online (POL); 5) o acompanhamento remoto, pelos professores, das consultas realizadas pelos médicos em treinamento sob sua supervisão, entre outros.

Os benefícios obtidos com o sistema informatizado foram: 1) melhoria da qualidade do registro em termos de completude, legibilidade, autoria,  padronização e número de diagnósticos informados; 2) a segurança dos dados que é garantida por backups e por um plano de contingência; 3) a proteção à privacidade do paciente (sigilo das informações) que foi assegurada pela definição de perfis de acesso, usernames e senhas; e 4) disponibilidade dos dados que são distribuídos automática e imediatamente a múltiplos usuários simultâneos.

A implementação do sistema informatizado trouxe uma melhoria importante da gestão ambulatorial: a produtividade do ambulatório cresceu; o número de consultas realizadas teve aumento de 5,7%; a taxa de ociosidade do ambulatório foi reduzida de 50,3% para 47%; e dados antes subnotificados como os de ocorrência de infecção cirúrgica, que se manifesta normalmente após a alta, passaram a ser mais fielmente captados.

QUE LIÇÕES APRENDIDAS COM A INSTALAÇÃO DE APARELHOS DE AR CONDICINADO PODEM SER ÚTEIS NA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO?

Em primeiro lugar, destaco que a analogia da instalação de aparelhos de ar condicionado é muito útil para compreender a implementação da GC nas organizações. Neste texto, vamos analisar esta analogia procurando identificar semelhanças. O ar condicionado é um sistema que produz temperatura fria para as pessoas que trabalham em um ambiente. Sob condições adequadas, o sistema funciona bem.  Por outro lado, a gestão do conhecimento é um sistema que produz conhecimento para que os colaboradores da organização possam trabalhar de maneira eficaz e tomar decisões corretas. São seis as semelhanças entre um sistema de ar condicionado e um sistema de gestão do conhecimento: 1) ambos sistemas precisam ser instalados de maneira completa, isto é, com todos os componentes; 2) é preciso avaliar o local da instalação dos dois sistemas antes de começar a trabalhar; 3) Todos os componentes de ambos sistemas devem funcionar de maneira adaptada ao contexto onde serão instalados; 4) se todos as partes são instaladas juntas, elas devem funcionar; 5) Em ambos os casos, há a necessidade de um projeto e de uma equipe de instalação; e 6) Os dois sistemas demandam manutenção. Vamos examinar, agora, cada uma dessas semelhanças.

  1. Ambos sistemas precisam ser instalados de maneira completa. No caso do sistema de ar condicionado, observamos que: a) ele só funciona quando todos os componentes principais são instalados; b) as saídas de ar não servem para nada sem o motor de ventilação; c) o motor de ventilação necessita de energia elétrica; e d) as unidades de ar condicionado não são úteis sem os dutos. No tocante ao sistema de gestão do conhecimento, notamos que: a) ele só funciona quando todos os componentes principais são implementados; b) a tecnologia de GC não produz bons resultados sem a definição dos papéis e responsabilidades das pessoas; e c) os processos e práticas para oferecer conhecimento não são eficazes se não estiverem combinados com os processos e práticas de procura do conhecimento. Um sistema completo de GC conta com os seguintes elementos: a) novos papéis e responsabilidades; b) novas tecnologias; c) novos processos e práticas; d) novos procedimentos de governança; e) conexão entre as pessoas e captura do conhecimento tácito; f) gestão do conhecimento tácito e do conhecimento explícito; g) oferta e procura do conhecimento; e h) aprender antes, aprender durante e aprender depois.
  • É preciso avaliar o local da instalação dos dois sistemas antes de começar a trabalhar. No caso do sistema de ar condicionado, é importante fazer as seguintes perguntas na avaliação: a) o que já existe? b) o que existe está funcionando bem? c) o que precisa ser substituído? d) o que deve ser acrescentado? e d) onde o sistema de ar condicionado é necessário? Com relação à implementação do sistema de gestão do conhecimento, é preciso saber: a) o que a organização já tem; b) o que está funcionando bem; c) o que precisa ser substituído; d) o que necessita ser adicionado; e e) que conhecimento deve ser gerenciado. O sistema de GC desempenha um papel muito importante no processo de planejamento estratégico. Neste processo, a organização define suas estratégias e os resultados que necessita alcançar. Em seguida, ela planeja as atividades que serão necessárias para alcançar tais resultados. Finalmente, ela detecta o conhecimento principal, isto é, aquilo que a organização necessita saber para executar as atividades planejadas. Em resumo, por meio do sistema de GC, a organização irá adquirir o conhecimento que necessita para executar as atividades e alcançar os resultados estratégicos.
  • Todos os componentes de ambos sistemas devem funcionar de maneira adaptada ao contexto onde serão instalados. O sistema de ar condicionado deve levar em conta as instalações elétricas existentes. Além disso, deve considerar a temperatura e o leiaute do edifício onde será feita a instalação. Já o sistema de GC deve considerar o organograma e a estrutura hierárquica da organização. Além disso, deve levar em conta a cultura organizacional e a maneira de trabalhar das pessoas na instituição. Dessa forma, os elementos de um sistema de GC (papéis e responsabilidades, processos, tecnologia e governança) de uma empresa de engenharia sueca podem não funcionar bem em um órgão público egípcio. Portanto, é preciso testar os componentes do sistema de GC antes de utilizá-los na organização. Na medida em que testa os elementos, a empresa deve fazer as devidas adaptações no sistema para, depois, adotá-lo.
  • Se todos as partes são instaladas juntas, elas devem funcionar. No caso do ar condicionado, é importante testar o sistema e perguntar: O ambiente do escritório fica mais frio e a temperatura ideal é mantida ao longo do tempo? Com relação ao sistema de GC é preciso implementar projetos-pilotos e, em seguida, questionar: Estes projetos de GC geraram benefícios para a organização? A empresa está fazendo as coisas melhor? De forma mais rápida? Com um custo mais baixo? Mais simples? Com mais qualidade?  Com menos erros? Com melhores decisões? Reutilizando o conhecimento e evitando “reinventar a roda”? O cliente está mais satisfeito? São exemplos de benefícios a serem alcançados por projetos-pilotos de GC: 1) superar a concorrência em novos mercados; 2) adotar melhores práticas para vencer processos licitatórios; 3)  implementar sistema de GC para aprender com projetos grandes de tecnologia da informação; 4) elaborar ativos de conhecimento e implantar comunidades de prática para acumular know-how sobre fusões e aquisições; e 5) utilizar as melhores práticas para melhorar o atendimento ao cidadão no departamento de trânsito.
  • Em ambos os casos, há a necessidade de um projeto e de uma equipe de instalação. No caso do sistema de ar condicionado, será preciso: preparar o local; instalar e testar o equipamento; e treinar as pessoas no uso do equipamento.  Já o sistema de GC demandará: preparar o local; implementar e testar processos, práticas e tecnologias; e capacitar as pessoas no desempenho das suas funções e de acordo com os resultados esperados (governança). A equipe de GC será responsável pela implementação do sistema e pela transformação da cultura da organização. Após esta etapa, a unidade gerencial de GC irá monitorar, avaliar, manter e melhorar continuamente o sistema de GC.  No planejamento dos projetos-pilotos, as seguintes perguntas deverão ser respondidas: 1) como a organização suprirá o que está faltando? 2) como será corrigido o que precisa de reparo; 3) qual será a duração do projeto? 4) quanto custará? 5) por onde devemos começar? 6) em que área da organização o sistema de GC será testado? Quando a implementação do sistema de GC estará completa?
  • Os dois sistemas demandam manutenção. No caso do sistema de ar condicionado, será necessário: 1) monitorar o funcionamento; 2) consertar qualquer defeito que precise de conserto; 3) melhorar sempre que necessário. No tocante ao sistema de GC, será preciso: 1) monitorar o funcionamento; 2) consertar qualquer defeito que precise de correção; e 3) melhorar o sistema sempre que necessário.

O resultado final esperado com a instalação do sistema de ar condicionado será pessoas se sentindo bem com a temperatura do ambiente de trabalho. No caso do sistema de GC, o que se espera são colaboradores da organização mais inteligentes. Isto porque o conhecimento certo chegará à pessoa certa no momento certo para tomar as melhores decisões e executar as atividades com o melhor conhecimento disponível.

QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO CONHEECIMENTO PARA ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE?

Os processos e os sistemas de prestação de serviços de saúde correm o risco de falhar na prevenção e podem, direta ou indiretamente, causar sofrimento e, em alguns casos, a morte de pacientes. Por isso, cresce a cada dia o interesse pela gestão do conhecimento em organizações de saúde.

O processo de prestação de serviços de saúde começa quando a organização de saúde coleta dados e informações sobre o paciente (dados pessoais, método de pagamento, histórico de doenças e tratamentos e dados básicos). Em seguida, a instituição reúne e armazena os dados do paciente em um banco de dados. Na sequência, sistemas de apoio à decisão processam as informações; os registros do paciente são atualizados e a informação chega ao conhecimento do médico. Então, os profissionais de saúde fazem o diagnóstico e definem o tratamento e os registros do paciente são atualizados. Finalmente, o paciente recebe a medicação (quando necessária), agenda a consulta de acompanhamento do tratamento (quando necessário) e a forma de pagamento é definida.

Como se pode observar, trata-se de uma área intensa em conhecimento. Por isso, a gestão do conhecimento pode trazer diversos benefícios para organizações de saúde. O primeiro benefício é a excelência operacional, isto é, quando a organização de saúde utiliza o melhor conhecimento disponível ela presta o melhor tratamento ao paciente. A redução de custos é o outro benefício. Quando a organização usa o melhor conhecimento disponível no processo de atendimento ao paciente ela torna tal processo mais eficiente e, assim, consegue reduzir custos. Práticas de GC que criam ambientes de trabalho colaborativos tornam a comunicação mais eficaz e, dessa forma, os profissionais de saúde respondem melhor às dúvidas dos pacientes.

A decorrência natural do uso do melhor conhecimento disponível é a obtenção de melhores resultados para os pacientes. Dessa forma, a organização de saúde consegue responder melhor às necessidades e expectativas dos usuários que ela atende.

O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é um bom exemplo de organização pública de saúde que se beneficiou com a implementação de iniciativa de gestão da informação e do conhecimento: o prontuário eletrônico do paciente. O Conselho Federal de medicina define prontuário médico como “o documento único constituído de um conjunto de informações, sinais e imagens registradas, geradas a partir de fatos, acontecimentos e situações sobre a saúde do paciente e a assistência a ele prestada”.

O HCPA iniciou a implementação do sistema informatizado com os prontuários eletrônicos dos pacientes em 2002. Em 2006, quando o hospital foi o 3º colocado no 10º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal da Escola Nacional de Administração Pública (Enap), o sistema já contava com as seguintes funcionalidades: 1) o registro de anamnese (história clínica), de diagnósticos previstos no Código Internacional de Doenças, de medicamentos em uso; 2) a consulta direta ao histórico do paciente a resultados de exames, a cirurgias e procedimentos diagnóstico e a internações prévias; 3) a elaboração de receitas médicas, atestados, relatórios médicos e laudos de internação; 4) o envio direto dos registros das consultas  ao prontuário online (POL); 5) o acompanhamento remoto, pelos professores, das consultas realizadas pelos médicos em treinamento sob sua supervisão, entre outros.

Os benefícios obtidos com o sistema informatizado foram: 1) melhoria da qualidade do registro em termos de completude, legibilidade, autoria,  padronização e número de diagnósticos informados; 2) a segurança dos dados que é garantida por backups e por um plano de contingência; 3) a proteção à privacidade do paciente (sigilo das informações) que foi assegurada pela definição de perfis de acesso, usernames e senhas; e 4) disponibilidade dos dados que são distribuídos automática e imediatamente a múltiplos usuários simultâneos.

A implementação do sistema informatizado trouxe uma melhoria importante da gestão ambulatorial: a produtividade do ambulatório cresceu; o número de consultas realizadas teve aumento de 5,7%; a taxa de ociosidade do ambulatório foi reduzida de 50,3% para 47%; e dados antes subnotificados como os de ocorrência de infecção cirúrgica, que se manifesta normalmente após a alta, passaram a ser mais fielmente captados.

PARA SABER MAIS

3o colocado – Registro eletrônico do atendimento ambulatorial: mais um passo na consolidação do prontuário eletrônico do paciente (Hospital de Clínicas de Porto Alegre), pp. 10 – 122. Disponível em: http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1423/1/2006%20Vol.57%2cn.1%20Reportagem.pdf. Acessado em 25 de jun 2019.

RHEM, A. J. “Is there a doctor in the house?”: Knowledge management in healthcare in Knowledge management in practice. Boca Raton: CRC Press, 2017.

QUAL FOI A PRIMEIRA ORGANIZAÇÃO A OBTER CERTIFICAÇÃO EM GESTÃO DA INOVAÇÃO E EM GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO?

A primeira organização no mundo a obter a certificação ISO 56002 em Gestão da Inovação e a primeira empresa de saneamento básico a receber a ISO 30401:2018 em Gestão do Conhecimento é pública. Trata-se da Dubai Electricity and Water Authority (DEWA). Essas realizações consolidam a liderança global da DEWA em todas suas atividades operacionais e serviços prestados aos usuários.

O presidente da DEWA, Saeed Mohammed Al Tayer, destacou que as duas certificações servem para consolidar a posição da empresa entre as organizações mundiais mais inovadoras e enfatiza seu papel como uma das principais organizações que apoiam a inovação em Dubai e nos Emirados Árabes Unidos. Segundo o dirigente, as duas certificações estão relacionadas com a visão de futuro da empresa de se tornar a corporação líder em inovação sustentável em todo mundo.

Para o CEO da DEWA, a empresa trabalha para alcançar os mais altos padrões de excelência em todas as áreas de atuação. Segundo ele, há um compromisso da alta administração em criar um ambiente de trabalho propício à criatividade e inovação no âmbito de um sistema que prioriza a excelência gerencial e a boa governança corporativa. Tudo isso garante a integração e sustentabilidades dos programas, projetos e serviços e aumenta a competitividade global da empresa. Al Tayer salienta ainda que a empresa usa a inovação e a criatividade para melhorar continuamente seus sistemas de trabalho para prestar serviços com altos índices de confiabilidade, disponibilidade, qualidade e eficiência.

O vice-presidente executivo de inovação e de futuro da DEWA, Marwan Bin Haidar, observa que a empresa um sistema de gestão de inovação integrado para alcançar uma ampla melhoria da qualidade dos serviços prestados aos usuários. Ele destaca que a empresa acredita no papel central da inovação para superar obstáculos e para tratar diversos desafios potenciais, transformando-os em oportunidades no desenvolvimento de serviços sustentáveis e soluções.  A  corporação está comprometida em melhorar seu desempenho continuamente por meio do desenvolvimento do sistema de gestão da inovação para promover a melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados aos clientes.

A Dubai Electricity and Water Authority (DEWA) conta com 5 centros de conhecimento nas suas filiais. Esses centros funcionam com base em sistemas de gestão do conhecimento e de gestão da inovação inteligentes. Os funcionários podem emprestar e devolver livros e artigos de revistas por meio  de quiosques “self service”.  A biblioteca inteligente da DEWA torna fácil o acesso dos colaboradores ao conteúdo digital da empresa. O catálogo online permite aos funcionários realizar buscas por livros que estão disponíveis nos centros de conhecimento da empesa.

O exemplo da empresa pública de Dubai deve servir de referência para órgãos e entidades da administração pública brasileira. Como se pode observar nos depoimentos dos dirigentes citados acima, a alta administração da empresa tem convicção que a gestão da inovação e a gestão do conhecimento não são fins em si mesmo. O objetivo final do sistema de gestão do conhecimento e do sistema de gestão da inovação é o mesmo: melhorar o desempenho organizacional, isto é, melhorar continuamente  a confiabilidade, disponibilidade, qualidade e a eficiência dos serviços prestados aos clientes.

PARA SABER MAIS

DEWA is first organisation in the world do receive ISO 56002 in innovation management and first utility worldwide to receive ISO 30401 in knowledge management. Disponível em: https://www.dewa.gov.ae/en/about-dewa/news-and-media/press-and-news/latest-news/2019/08/dewa-is-first-organisation-in-the-world. Acessado em 27 de agosto de 2019.

TODAS AS ORGANIZAÇÕES DEVEM USAR A NORMA ISO 30.401 – SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO?

Com a publicação final da Norma ISO 30.401 no final de outubro de 2018, as organizações interessadas em Gestão do Conhecimento (GC) estão diante de um dilema: usar ou não usar a norma. Há, pelo menos, cinco maneiras de sua organização enfrentar esta questão.

  1. Ignorá-la. Não é porque agora existe uma norma ISO de Gestão do Conhecimento que sua organização deve, necessariamente, adotá-la. Poucas organizações mudarão sua maneira de gerenciar o conhecimento agora que a norma foi publicada;
  • Usar a norma como roteiro. Se sua organização está iniciando a implementação da GC, ela pode usar a norma como um roteiro. A norma mostra o que há de diferente na GC, oferece alguns princípios, indica por onde começar e aponta o que sua organização deve levar em conta e o que deve colocar em prática. Dessa forma, a norma ajuda sua organização a não cometer erros comuns na hora de implementar GC.
  • Utilizar a norma para auditar o Programa de GC. Sua organização pode auditar, por meio de auditores internos ou externos, o Programa de GC. Assim, será possível identificar se sua organização atende ou não os requisitos da norma. Uma equipe de trabalho ad hoc poderá procurar a existência ou não de evidências objetivas, por meio de entrevistas e análise documental, para comprovar se a organização atende os 54 requisitos da norma. Se a unidade gerencial ou equipe de GC entende que as iniciativas organizacionais são aderentes à norma, isso poderá ser comprovado por meio de documentação. Se a equipe ad hoc identificar não conformidades, ela poderá coordenar ações para que a conformidade seja alcançada. Há cinco grupos na organização que podem ter interesse em identificar o nível de conformidade:
  • A unidade gerencial responsável ou equipe de GC. Para entender o que precisa fazer ainda para atender os requisitos da norma;
  • A alta administração. Para entender o seu papel para que a organização atenda os requisitos da norma;
  • A organização. A aderência (compliance) à norma mostra que a GC está sendo levada a sério e implementada pela organização de maneira aprovada por uma norma internacional;
  • Os clientes. Se sua organização gerencia o conhecimento para beneficiar seus clientes para prestar a eles, por exemplo, um serviço essencial. Então, a aderência à norma mostrará que sua organização gerencia o conhecimento de forma confiável.
  • Clientes potenciais. Por exemplo, se sua organização demostrar em uma proposta comercial que suas iniciativas de GC são aderentes à norma, isso demonstrará ao cliente potencial que ela lida com o conhecimento de maneira confiável.
  • Sua organização não pode usar a norma para obter a certificação de uma organização de avaliação de conformidade. Muitas pessoas relacionam as normas ISO com acreditação e com certificados emitidos por organizações credenciadas para avaliar conformidade. No entanto, esse tipo de certificação ainda não é possível com a norma ISO 30.401 e talvez nunca seja. As organizações de avaliação de conformidade realizam seu trabalho usando entre 4 e 8 das 60 normas de sistemas de gestão existentes. Por isso, será preciso esperar para saber se a ISO 30.401 será considerada importante o suficiente para ser adotada por organizações de avaliação de conformidade. Além disso, agências acreditadoras (que são responsáveis por acreditar organizações para avaliar conformidade), como o Inmetro no Brasil, autorizaram, até o momento, organizações para atuar com avaliação de conformidade de apenas 16 normas.  Caberá às agências acreditadoras decidir se haverá acreditação para organizações avaliarem a conformidade da Norma ISO 30401. Isso talvez seja bom. Muito tempo e dinheiro são gastos pelas organizações na busca de certificações. Talvez seja melhor, usar todo esse tempo e energia para usar a norma para implementar sistemas de GC com êxito.

Caso sua organização decida usar a norma ISO 30401, algumas ações serão necessárias. Destaco as seguintes:

  • Capacitar a equipe de GC na utilização da norma;
  • Preparar a equipe de GC para identificar riscos e oportunidades antes da realização de uma avaliação de conformidade externa na organização;
  • Treinar a equipe de GC para realizar uma auditoria interna para avaliar a conformidade das iniciativas de GC com a Norma ISO 30401; e
  • Elaborar uma política de GC (um dos requisitos da norma que é ainda pouco atendido).

QUAL É O PAPEL DA LIDERANÇA NA IMPLEMENTAÇÃO DA GC DE ACORDO COM A NORMA ISO 30.401?

O Tribunal de Contas da União (TCU) define alta administração no setor público como o:

“ (…) conjunto de gestores que integram o nível estratégico da organização com poderes para estabelecer as políticas, os objetivos e a direção geral da organização. Equivale ao conceito de “dirigente” do setor privado. No setor público, compõem a “Alta Administração” os principais dirigentes da organização (p. ex. Ministros e Secretários de Estado, secretários-executivos, secretários ou autoridades equivalentes, presidentes de tribunais, presidentes e diretores de agências nacionais, autarquias, fundações mantidas pelo Poder Público, presidentes de empresas públicas e sociedades de economia mista).

Sabe-se que o comprometimento da alta administração é fundamental para o sucesso da implementação de qualquer iniciativa gerencial na administração pública. Com a GC não é diferente. Segundo a Norma ISO 30401: 2018 (E) – Sistemas de Gestão do Conhecimento (GC), a alta administração deve demonstrar liderança e comprometimento com o Sistema de Gestão do Conhecimento da organização de diversas formas. Destacamos, a seguir, 10 ações que devem ser executadas, de acordo com a Norma, pela alta administração: 1) adotar valores organizacionais que sirvam para aumentar a confiança como elemento principal da GC; 2) assegurar: a definição da política e dos objetivos de GC, o alinhamento dessa política e objetivos com os direcionadores estratégicos da organização e a avaliação do Sistema de GC; 3) garantir a integração do Sistema de GC com o negócio ou missão da organização, assim como com seus processos principais; 4) disponibilizar os recursos necessários para o Sistema de GC; 5) comunicar à organização a importância de se implementar a GC de maneira eficaz e de atender, ou até mesmo superar, os requisitos do Sistema de GC; 6) gerenciar o processo de mudança para que o Sistema de GC seja implementado de maneira efetiva e para que se crie na organização uma cultura que valoriza, apoia e viabiliza a GC; 7) assegurar que o Sistema de GC alcance seus resultados esperados; 8) direcionar, motivar, inspirar, empoderar e apoiar as pessoas, contribuindo, assim, para a eficácia do Sistema de GC; 9) promover a melhoria contínua do Sistema de GC; e 10) apoiar outros papéis gerenciais relevantes mostrando como a GC se relaciona com áreas de responsabilidade desses papéis.

A Norma ISO 30401 define também um papel importante para a alta administração com relação à política de GC. Cabe a ela estabelecer uma política que tenha as seguintes características: 1) seja adequada ao propósito da organização; 2) ofereça um modelo e princípios orientadores para estabelecer, rever e alcançar os objetivos de GC; 3) inclua o comprometimento com o atendimento aos requisitos aplicáveis à organização; 4) crie expectativas em todos os servidores/funcionários com relação ao Sistema de GC e ao estabelecimento de uma cultura de valorização do conhecimento; 5) contemple um comprometimento com a melhoria contínua do Sistema de GC; e 6) aborde de forma equilibrada o compartilhamento e a proteção do conhecimento.

A alta administração deve assegurar ainda a nomeação de gestores públicos com responsabilidade e autoridade para exercer papéis relevantes no Sistema de GC e comunicar isso a todos na organização, assim como às partes interessadas externas conforme a necessidade.

Finalmente, a alta administração deve delegar responsabilidade e autoridade para: garantir que os Sistemas de GC atendam os requisitos na Norma ISO 30401; assegurar o engajamento das pessoas e a implementação efetiva do Sistema de GC na organização; e para que o desempenho do Sistema de GC seja a ela relatado.

Como se pode observar, a liderança e o comprometimento da alta administração são fundamentais para o êxito do planejamento, implementação, manutenção e melhoria contínua dos Sistema de GC.

PARA SABER MAIS

International Standard ISO 30401 – Knowledge management systems – Requirements.  1ª Edição, novembro de 2018. Número de referência ISO 30401: 2018 (E).

Glossário. Tribunal de Contas da União. Disponível em: file:///C:/Users/fabio/Downloads/Glossario_GovPessoas2013.pdf. Acessado em 24 de jul. de 2019.

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Para ajudar você a começar, confira algumas perguntas:

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